S/4HANA-Migration: State of the Mittelstand – mit Ingo Biermann
Wo stehen mittelständische Unternehmen aktuell bei der S/4HANA-Migration – und warum lohnt es sich, gerade jetzt den Einstieg anzugehen? In dieser Folge des SAP-IT-Podcasts sprechen Tobias Harmes und Ingo Biermann, Bereichsleiter SAP-Beratung bei mindsquare, darüber, welche Schritte für eine erfolgreiche Migration entscheidend sind. Sie klären, warum jetzt ein guter Zeitpunkt für den Einstieg ist und weshalb eine erfolgreiche Migration vor allem gute Organisation, klare Entscheidungen und realistische Planung braucht.
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S/4HANA-Migration: Keine Panik, aber seriöse Planung
Beim Thema S/4HANA-Migration gibt es inzwischen kaum noch überraschte Gesichter. Viele Unternehmen beschäftigen sich seit Jahren damit, haben erste Überlegungen angestellt oder das Thema zwischenzeitlich wieder verschoben. Gerade im Mittelstand startet jetzt aber eine große Anzahl von Unternehmen konkret in die Umsetzung.
Aus Sicht von Ingo Biermann ist das kein schlechter Zeitpunkt. Wer jetzt startet, gehört zwar nicht mehr zu den Early Adoptern, profitiert dafür aber von mehr Erfahrung im Markt. Die Software ist gereifter, die Projektvorgehen sind eingespielter und viele Herausforderungen sind inzwischen bekannt.
Das bedeutet jedoch nicht, dass eine S/4HANA-Migration nebenbei läuft. Sie bleibt ein ernsthaftes Transformationsprojekt. Der entscheidende Punkt ist aber: Sie ist heute deutlich pragmatischer planbar als noch in den Anfangsjahren. Panik vor einem festen Datum hilft dabei wenig. Entscheidend ist, das Vorhaben sauber aufzusetzen, realistische Zeitpläne zu entwickeln und früh zu klären, welche Entscheidungen für das eigene Unternehmen relevant sind.
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Bei SAP bleiben oder nach Alternativen suchen?
In vielen Unternehmen kommt zu Beginn noch einmal die Grundsatzfrage auf: Bleiben wir bei SAP oder wäre eine andere ERP-Lösung sinnvoller? Diese Frage gehört nach Ingos Einschätzung in eine saubere Roadmap- und Strategiephase. Geschäftsführung und Vorstand wollen nachvollziehen können, warum ein großes Transformationsprojekt angestoßen wird und welche Alternativen geprüft wurden.
In der Praxis zeigt sich aber häufig: Wer SAP nur verlassen möchte, um die S/4HANA-Migration zu vermeiden, macht es sich zu einfach. Ein Wechsel des ERP-Anbieters ist ebenfalls ein großes Projekt und oft mit noch höheren Risiken und mehr Veränderung verbunden. Bei einer rationalen Betrachtung entscheiden sich viele SAP-Bestandskunden deshalb dafür, bei SAP zu bleiben und die bestehende Systemlandschaft auf die neue Plattform zu bringen.
Auch das komplette Ausreizen alter Systeme ist im Mittelstand nur noch selten die bevorzugte Option. Zwar gibt es Organisationen, die aufgrund besonderer Komplexität länger warten. Für viele Unternehmen verschiebt ein solches Vorgehen aber vor allem technische Schulden in die Zukunft. Wer ohnehin bei SAP bleibt, sollte den Schritt auf die neue Plattform strukturiert angehen.
Warum die Vorstudie so erfolgsentscheidend ist
Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Vorstudie. Sie sollte nicht nur grob beschreiben, dass verschiedene Optionen denkbar sind. Ihr Ziel muss es sein, konkrete, weiterverwendbare und belastbare Ergebnisse zu liefern.
Dazu gehören Grundsatzentscheidungen, Grobkonzepte und Aufwandsschätzungen. Ingo beschreibt das pragmatisch: Ein Grobkonzept muss nicht immer umfangreich sein. Manchmal reicht schon eine Seite, wenn darauf klar beschrieben ist, wie ein kritischer Punkt gelöst werden soll und welche Aufwände daraus entstehen.
Gerade für mittelständische Unternehmen ist diese Klarheit entscheidend. Nach der Vorstudie muss die Geschäftsführung verstehen, wie das Projekt aussehen wird, welche Kosten zu erwarten sind und welche Entscheidungen bereits getroffen wurden. Erst dadurch entsteht die notwendige Sicherheit für Budget, Freigabe und weitere Planung.
SAP Activate nutzen – aber passend zuschneiden
Als methodische Grundlage bietet SAP Activate einen bewährten Werkzeugkasten für Transformationsprojekte. Das Framework enthält Phasen, Quality Gates und viel Material für die Projektstrukturierung.
Ingo macht aber deutlich: Für kleinere und mittlere Projekte muss dieses Vorgehen häufig angepasst werden. Es geht nicht darum, jedes Element maximal formal umzusetzen, sondern die passenden Bestandteile zu nutzen und in eine Struktur zu bringen, die zur Organisation des Kunden passt.
Diese Entscheidungen müssen früh getroffen werden
Eine zentrale Entscheidung betrifft das Betriebsmodell:. Bleibt das SAP-System beim bestehenden Hosting-Dienstleister? Ist eine SAP Public Cloud realistisch? Kommt Cloud ERP Private infrage? Oder ist es sinnvoller, zunächst beim bestehenden Modell zu bleiben und die Entscheidung später erneut zu bewerten?
Anhand eines Kundenbeispiels geht Ingo konkreter auf diesen entscheidenden Schritt ein. Bei dem Kunden wurde das System bereits bei einem Hosting-Dienstleister betrieben, inklusive Basis- und Managed-Service-Anteilen. Alternativen wie ein Wechsel in Richtung SAP Private Cloud wurden geprüft, inklusive finanzieller, vertraglicher und architektonischer Aspekte. Am Ende fiel die Entscheidung, für den nächsten Zyklus beim bestehenden Hosting-Modell zu bleiben.
Das ist keine Entscheidung für die Ewigkeit. Verträge, Hardwarezyklen und strategische Anforderungen können nach einigen Jahren neu bewertet werden. Für das konkrete Projekt war aber entscheidend: Der zusätzliche Change sollte begrenzt bleiben. So konnte die Migration mit möglichst wenig zusätzlichem Veränderungsdruck geplant werden.
Typische Stolpersteine: Nicht jedes Finding ist gleich kritisch
In der Vorstudie spielen Readiness Check und Simplification Items eine wichtige Rolle. Sie zeigen, welche inkompatiblen Änderungen oder Anpassungsbedarfe im bestehenden System relevant werden können.
Die Herausforderung liegt darin, die Ergebnisse richtig einzuordnen. Nicht jedes Finding ist kritisch. Manche Hinweise lassen sich später im Projekt klären. Andere müssen früh konzeptionell gelöst werden, weil sie sonst den Go-Live gefährden können.
Beispiele dafür sind integriertes Warehouse Management, wenn damit direkt ein Hochregallager gesteuert wird, Änderungen im HR Travel Management oder Anpassungen im Kreditmanagement über Financial Supply Chain Management. Solche Punkte müssen früh erkannt und mit einem belastbaren Grobkonzept versehen werden. In anderen Bereichen reicht es dagegen aus, festzustellen, dass der Prozess vor und nach der Migration weiterhin funktioniert.
Umsetzung: Kompakt bleiben und Zusammenarbeit steuern
Nach Roadmap, Vorstudie und möglichen Vorprojekten folgt das eigentliche Migrationsprojekt. Aus Projektleitungssicht sollte dieses Projekt möglichst kompakt bleiben.
Ein großes Aufgabenpaket ist der Custom Code. Eigene Entwicklungen müssen an geänderte Datenobjekte, Tabellen und S/4HANA-spezifische Anforderungen angepasst werden. Im Kundenbeispiel wurde die Bearbeitung der Findings zwischen externem Projektteam und internem Entwicklerteam aufgeteilt. Diese Zusammenarbeit half nicht nur bei der Umsetzung, sondern auch beim Knowhow-Transfer.
Auch der bestehende Hosting-Dienstleister wurde sinnvoll eingebunden. Wer das System betreibt, Infrastruktur kennt und für Patching oder technische Basisaufgaben zuständig ist, sollte im Projekt eine klare Rolle übernehmen. Gleichzeitig wurden applikationsspezifische Aufgaben, Projektsteuerung und fachliche Nacharbeiten entsprechend verteilt.
Der Grundsatz dahinter: Möglichst wenige Beteiligte – aber nicht weniger als sinnvoll. Wenn Rollen, Aufgaben und Zusammenarbeit klar geregelt sind, kann gerade ein mittelständisches Projekt von dieser Kombination aus interner Erfahrung, bestehenden Dienstleistern und externer S/4HANA-Expertise profitieren.
Fazit
Die S/4HANA-Migration ist für mittelständische Unternehmen kein unkalkulierbares Risiko. Wer jetzt startet, kann auf gereiftere Software, etabliertere Vorgehen und mehr Projekterfahrung zurückgreifen. Gleichzeitig bleibt die Migration ein relevantes Transformationsprojekt, das nicht unterschätzt werden sollte.
Der Schlüssel liegt in einer belastbaren Vorstudie, klaren Entscheidungen zum Betriebsmodell, einer realistischen Scope-Definition und guter Zusammenarbeit zwischen internen Teams und externen Partnern. Fachbereiche, IT, Geschäftsführung und Dienstleister müssen früh eingebunden werden, damit Budget, Verantwortung und Umsetzung zusammenpassen.
Wer die Migration sauber vorbereitet, kritische Punkte früh identifiziert und das Umsetzungsprojekt kompakt hält, schafft nicht nur eine stabile Grundlage für S/4HANA. Er legt auch den Grundstein dafür, Prozesse, Systemlandschaft und Organisation nach der Migration gezielt weiterzuentwickeln.
