Ingo Biermann
 - 8. Januar 2020

Kein SAP S/4HANA Business Case?

Ein SAP S/4HANA Migrationsprojekt bringt auf vielen Ebenen Verbesserungen und Innovationen in die SAP-Landschaft und bietet eine Menge Gestaltungsmöglichkeiten: Eine Fiori-Einführung auf breiter Front? Schickes Echtzeit-Reporting auf den aktuellen Belegdaten? Eine lang geplante "Zurück-zum-Standard"-Initiative umsetzen? Das sind für Ihre SAP-Abteilung bestimmt lohnende Ziele, auch wenn natürlich auch viel Arbeit damit verbunden ist. Die Umsetzung macht sogar Spaß, weil im Ergebnis echte greifbare Verbesserungen Einzug halten und neue Technologien zum Einsatz kommen. Wer möchte nicht „Das SAP der Zukunft“ sein Eigen nennen?

Vorher muss nur eine „klitzekleine“ Hürde umschifft werden: Die Verantwortlichen geben das Projekt frei und stellen das Budget bereit. Wie auch immer das in Ihrem Unternehmen organisiert ist und abläuft, im Kern einer Projektfreigabe steht ein Business Case, der die wirtschaftliche Rechtfertigung für die Investition darstellt.
Viele S/4HANA Initiativen haben gleich zu Beginn mit diesem Punkt Schwierigkeiten. Sie tun sich schwer eine ausreichende Return-on-Invest-Rechnung aufzustellen, denn das gesamte Vorhaben scheint zu komplex und zu unkalkulierbar die Kosten.

Nun hilft diese Feststellung im konkreten Fall nicht weiter, schließlich sind die meisten IT-Verantwortlichen von der Sinnhaftigkeit des S/4HANA Projektes durchaus überzeugt. Sie können sich der Herausforderung Business Case stellen und systematisch, schrittweise (und mit einer gehörigen Portion Unschärfe) alles zusammentragen, was am Ende ein schlüssiges Bild für einen Projektantrag oder Vorstandspräsentation ergeben kann.

S/4HANA Business Case

 

Die einzelnen Schritte sind für sich genommen keine Überraschungen – nur müssen sie eben ernsthaft durchgeführt werden:

Schritt 1: Business Value Drivers (oder was ist der deutsche Ausdruck dafür?)

Treten Sie zunächst einen Schritt zurück und betrachten Sie die wichtigen Einflussfaktoren für den Erfolg des Unternehmens. Was hat tatsächlich Einflusspotenzial auf die Wertschöpfung und andere zentrale Erfolgsfaktoren? Es lohnt dafür einen Blick auf die strategischen Ziele auf Leitungsebene zu werfen und aktuelle strategische Projekte zu betrachten. „Digitalisierung“ ist dabei allerdings noch zu unkonkret. „Digitalisierung des Vertriebs“ oder „Übertragung erfolgreicher Geschäftsmodelle aus Deutschland auf internationale Märkte“ können schon eher ein Treffer sein.

Ob Sie direkt mit der Geschäftsführung sprechen oder zunächst Bereichsleiter zu Rate ziehen, hängt sicherlich vom individuellen Aufbau Ihrer Organisation ab. Der Input muss aber auf jeden Fall von außerhalb der IT kommen, um den richtigen Blick auf die wichtigen Aspekte des Geschäfts zu bekommen. Es kann sich dabei sowohl um Entwicklungs- und Wachstumschancen handelt wie auch um aktuelle Herausforderungen und Schmerzpunkte.

Ein guter deutschsprachigen Begriff existiert nicht, im Sprachgebrauch hat sich die Bezeichnung „Business Value Driver“ für die Liste dieser neuralgischen Themenbereiche etabliert.

Schritt 2: S/4HANA Nutzenpotenziale zuordnen

Jetzt gilt es die Business Value Driver dem Nutzenpotenzial von SAP S/4HANA gegenüberzustellen. In welchen Bereichen bietet S/4HANA Innovationen und Verbesserungen? Filtern Sie die lange Liste der S/4HANA Features damit auf die Kandidaten, die wirklich einen Effekt auf den Erfolg des Unternehmens haben können.

SAP hat seit dem Start von S/4HANA viel in die Weiterentwicklung investiert. Im Grunde laufen alle nennenswerten Investitionen nur noch dort und nicht mehr im SAP ERP. Es steckt also Vieles drin in den aktuellen Releases, vermutlich mehr als Sie denken.

Auf der anderen Seite werden die Identifikation und Auswahl aufgrund der reinen Menge nicht einfacher. Die Feature Scope Descriptions sind inzwischen zu langen PDF-Dokumenten geworden. Teilweise können SAP Tools bei der Analyse helfen wie der Transformation Navigator oder die Business Scenario Recommendations. Um die Einbeziehung von Experten zu den einzelnen Lines Of Business kommen sie aber vermutlich nicht herum. Wir nutzen dazu beispielsweise das Format des S/4HANA Feature Workshops.

Das Ergebnis des zweiten Schritts auf dem Weg zum S/4HANA Business Case bilden entsprechende Paare: Business Value Driver > potenzielle S/4HANA Features.

Schritt 3: Annäherung an die Messbarkeit

Dort wo es solche vielversprechenden Überschneidungen gibt, schaut man ins Detail mit dem Ziel der Messbarkeit. Welche Kennzahlen (KPIs) gibt es, die die Business Value Driver messbar machen können? Es geht hier um konkrete Durchlaufzeiten, Lagerkosten, Arbeitsstunden usw.

Dabei darf man sich nicht zu stark an der Beweisbarkeit festhalten, sondern benötigt ein gesundes Maß an Abschätzungen und Daumenwerten. Eine exakte Feststellung ist nur dann möglich, wenn beispielsweise aus dem Controlling schon passende Werte vorliegen. Die Kennzahlen müssen zusätzlich weiter in Geld umgerechnet werden, zum Beispiel durch kalkulatorische Stundensätze.

Zum Schluss wird noch ein Optimierungspotenzial festgelegt. Um wieviel Prozent ist eine Verbesserung der Kennzahl realistisch? Wieviel Potenzial liegt noch begraben? Dabei greift man idealerweise auf Benchmarks der eigenen Branche zurück. Ein Tool der SAP, das dabei helfen kann, ist der SAP Value Lifecycle Manager, der branchenspezifische Beispielrechnungen und Vergleichswerte enthält. Am Ende ist aber doch meist das Bauchgefühl der eigenen Experten verlässlicher und einfacher zu bekommen: Was schätzen Ihre Key User und Prozessverantwortlichen – wieviel können Sie mit besserer IT-Unterstützung beispielsweise aus dem MRP-Lauf noch herausholen?

Schritt 4: Kosten – die andere Seite der Medaille

Für die Abschätzung der Kostenseite Ihrer ROI-Rechnung ist eine S/4HANA Roadmap Voraussetzung. Darin sind zum einen die wichtigsten Grundsatzentscheidungen abgedeckt wie auch der ungefähre Zeitplan der Migration. Beides wird später noch benötigt (Siehe SAP HANA Roadmap).

Die wichtigsten Kostenblöcke sind

  • Änderung bei den Lizenzen und den Hersteller-Wartungskosten
  • Infrastruktur, egal ob on premise oder als Cloud-Infrastruktur
  • Durchführung des Migrationsprojektes mit internen und externen Mitarbeitern
  • Change Management für die projektbegleitende Kommunikation und Schulung
  • Zukünftige laufende Support- und Betriebskosten, bzw. deren Änderung

Nicht immer kommen in allen Punkten Mehrkosten auf Sie zu, trotzdem wird man auch hier konservativ schätzen. Wichtig ist zu verstehen, dass die Kosten immer die gesamte geplante S/4HANA Umstellung betreffen. Es kann also nicht nur um die Einführung ausgewählter Features gehen, denn auf S/4HANA geht man nur ganz oder gar nicht.

Trotzdem hat die Zielsetzung des Projektes natürlich Einfluss auf den Scope und damit auf die Gesamtkosten. Lesen Sie dazu auch das Whitepaper „Kompakte S/4HANA Einführung“.

Leitfaden SAP S/4HANA Kompakteinführung [Whitepaper]

Die SAP setzt auf den Umstieg von ERP-Kunden auf die nächste Generation ihrer Unternehmenssoftware: SAP S/4HANA.

SAP S/4HANA Kompakteinführung

Schritt 5: Die Gegenüberstellung

Die ermittelten Informationen werden jetzt einfach gegenübergestellt und pro Jahr die zu erwartenden Kosten als negativer Cash Flow und die möglichen Einsparungen als positiver Cash Flow abgetragen. Üblicherweise stehen zunächst große Kostenblöcke geringen Einsparungen gegenüber, was sich in den Folgejahren dann umdreht bis zum „Break Even“. Das kennen wir aus der Lehrbuch-Betriebswirtschaft.

Jetzt kommt aber die eigentliche Kunst des SAP S/4HANA Business Cases voll zum Tragen. Ein einziger Business Value Driver wird kalkulatorisch die Einführungskosten nie vollständig tragen und ein Gewinn ausweisen können. Es kommt stattdessen auf das qualitative und quantitative Gesamtbild an.

Mehrere beispielhafte ROI-Rechnungen für Business Value Driver mit konkreten SAP Funktionen zahlen gemeinsam auf die Haben-Seite ein. Hinzu kommen aber noch weitere nicht direkt mit KPIs quantifizierbare Nutzenaspekte wie Benutzerfreundlichkeit oder die Zukunftssicherheit mit Blick auf das Supportende im Jahr 2027. Obwohl das vielzitierte Enddatum des SAP ERPs fast immer als erstes bei den Gründen für S/4HANA genannte wird, spielt es in der Argumentation im Business Case idealerweise nur eine Nebenrolle.

Ein guter Business Case wird also aus den Einzelpunkten, den Zahlen und den weichen Faktoren eine überzeugende, durchgängige Story zusammensetzen. Die gilt es dann mit entsprechender Vorbereitung bei den verschiedenen Interessenten im Unternehmen zu platzieren. Hier ist eine zielgruppenorientierte Aufbereitung sinnvoll, denn der Vorstand Finanzen wird Ihnen auf einer anderen Flughöhe und mit anderen Interessen zuhören als der Leiter Infrastruktur.

Fazit zum S/4HANA Business Case

Kapitulieren Sie nicht direkt vor der Aufgabe, sondern stellen sie den besten SAP S/4HANA Business Case auf, der möglich ist. Er ist eine der entscheidenden Voraussetzungen für dieses wichtige Projekt.



Das könnte Sie auch interessieren


Schreiben Sie einen Kommentar

Bitte füllen Sie alle mit * gekennzeichneten Felder aus. Ihre E-Mail Adresse wird nicht veröffentlicht.





Angebot anfordern
Preisliste herunterladen
Expert Session
Support